Cooperativas Sociales, que son, que beneficios traen, como se crean

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Trèvol Missatgers puede servir de ejemplo de un tipo de empresas que aunque su objetivo específico no sea la inserción laboral de colectivos desfavorecidos, realizan esta labor a partir de aplicar los principios de solidaridad y de igualdad de oportunidades. Parten de la idea de que se debe intentar ayudar a aquellas personas más necesitadas y de que no se puede discriminar a nadie a la hora de ofrecer un empleo, atendiendo a cuestiones de raza, lugar de procedencia o problemas personales que tengan o hayan podido tener en el pasado. Los únicos requisitos que se piden para ingresar en la cooperativa son tener ganas de trabajar e ilusión, y estas características puede tenerlas cualquier persona.



La cooperativa surgió en 1984 a raíz de la lucha sindical de un grupo de mensajeros que denunciaron a la empresa en la que trabajaban por una situación de falsa de contratación. Al ser la mensajería una actividad reciente y sin una normativa laboral reguladora, se obligaba a los trabajadores a funcionar como profesionales autónomos con el consiguiente abaratamiento de los costes laborales para el empresario y el aumento de gastos para el trabajador. Fruto de esta protesta, este grupo de mensajeros fue despedido y es cuando deciden crear su propia empresa. Se decide crear una cooperativa por afinidad ideológica con el modelo autogestionario. En la medida en que ya se estaba trabajando desde la protesta sindical de una forma horizontal, democrática y asamblearia , la manera más coherente de trasladar esta concepción a la actividad laboral era mediante la creación de una cooperativa. Así a partir de una pequeña aportación inicial de cada uno de los cinco socios (unas veinte mil pesetas y el vehículo) se inició la actividad con la única ayuda de una entidad sindical que les cedió un local.


El modelo de gestión promovido por Trèvol parte de tres características básicas de funcionamiento:

1. Participación igualitaria y democrática de todos los trabajadores, tanto en el campo de la producción como en el de la gestión. Todo trabajador tiene derecho a ejercer el poder de decisión sobre aquello que realiza, independientemente de la tarea concreta que realice. Para ello se rechaza cualquier tipo de jerarquización : el poder de decisión partirá siempre de la Asamblea General y la delegación del poder de decisión sólo será posible debido a especiales circunstancias de agilidad o urgencia.

2. Criterios remunerativos igualitarios para todos los trabajadores. Los trabajadores que hagan el mismo trabajo deben tener los mismos ingresos y no puede haber discriminación por razones de edad o sexo, ni tampoco por el estatus que se tenga en la cooperativa ( periodo de prueba, aspirante a socio o socio).

3. Utilización de los beneficios para la reinversión y/o para la potenciación de nuevas iniciativas autogestionarias. Para que los beneficios de la actividad laboral no sean una fuente de enriquecimiento personal o del colectivo, los beneficios serán irrepartibles y se destinarán a la mejora o ampliación del proyecto, a la potenciación de nuevas experiencia autogestionarias o a la ayuda de otros proyectos o actividades con los cuales se tenga una afinidad solidaria.


En el desarrollo de la cooperativa se pueden distinguir tres fases: fase de autoformación, fase de especialización y fase de promoción de otros proyectos autogestionarios.

A) Fase de autoformación.
Al crearse la cooperativa el principal problema al que se enfrentaron fue el de no tener ningún tipo de formación a nivel de gestión empresarial (contabilidad y administración) y de organización de la actividad (cómo organizar el servicio, buscar nuevos clientes, etc.), ya que hasta esos momentos los cinco socios solamente habían trabajado como mensajeros. Como muestra de esta falta de formación, se peude mencionar el hecho de que durante mucho tiempo la contabilidad de la cooperativa la hacía uno de sus clientes.
En cuanto a la organización del trabajo, en un principio una de las personas hacía de telefonista para recibir los encargos y las otras cuatro estaban en la calle haciendo el trabajo de mensajeros. Todas la tareas eran compartidas y se trabajaba de forma rotativa: cada persona tenía una tarea determinado (al teléfono o en la moto) pero además debía dedicar una parte de su tiempo a otras tareas relacionadas con la gestión (administrativas, comerciales, etc.).
Con esta dinámica de trabajo la cooperativa se fue desarrollando y en 1990 llegó a tener dos centrales de actividad, Barcelona y Barberá del Vallés, y aumentó el número de servicios: furgonetas, envíos a todo el Estado, etc. Pero llegó un momento que esta forma de organizar el trabajo produjo una crisis en la cooperativa debido principalmente a la poca atención a la gestión interna. Esta falta de atención era consecuencia del sistema rotatorio con que se trabajaba en el campo de la gestión y por el hecho de que el trabajo en la cooperativa se consideraba como algo temporal y pocas personas tenían la idea de continuar en ella durante toda su vida. Como consecuencia de ello, practicar un modelo autogestionario donde el nivel de implicación de los socios fuera total era bastante inviable.
Este último problema se intentó resolver con la promoción de otras actividades económicas que nacieran de los socios de la cooperativa. De esta forma a partir de diferentes proyectos laborales originados por los socios de Trèvol, surgieron varios embriones de futuras cooperativas. En concreto se han creado tres cooperativas: una de traductores, una de venta de discos y la última de informática. El proceso es el siguiente, uno o varios socios de Trèvol deciden dedicarse a otra actividad. Desde Trèvol, una vez vista la viabilidad del proyecto, se les ayuda desde distintos ámbitos: durante el primer año les pagan un salario (salario mínimo \\\\\\\"inter-Trèvol\\\\\\\"), no les cobran el servicio de mensajería que necesiten, les ceden las infraestructuras necesarias (local, teléfono, ordenadores, estructura de administración, etc.). Se puede decir que realizaban una labor de vivero de cooperativas.
Pero con esta iniciativa, solámente se resolvió parte el problema (ya que la mayoría de la gente no tenía la pretensión de crear otra cooperativa) y continuaban los problemas de gestión interna de la cooperativa, ya que cada vez eran menor el interés de los socios por dedicarse a esta labor. Por ello en 1991 se produjo una reestructuración de la cooperativa en la que se intentó buscar nuevas forma de participación que resolvieran estas dificultades.

B) Fase de especialización: Trèvol Gestión Mensajería.
Con un proyecto de reconversión de la cooperativa, llamado Trèvol Gestión Mensajería (TGM), se intentó lograr un equilibrio entre la temporalidad del trabajo y la necesidad de tener unas garantías de futuro como empresa. Se trataba de establecer una relación de igual a igual (no una relación jerárquica) entre unos encargados de la gestión de la mensajería y otros encargados de la realización práctica del servicio. Para ello el mensajero podía escoger libremente su nivel de participación dependiendo de sus objetivos personales: si contempla la posibilidad de dedicarse a la gestión de la mensajería, se especializa en algún puesto y se implica en esta estructura de gestión; si, por el contrario, su planteamiento es más a corto plazo, realizando solamente el trabajo de mensajero, colabora en el proyecto ocupándose solamente de esta parte de responsabilidad.
Con esta medida tampoco se abandonan los tres grandes principios que son la base de Trèvol: participación igualitaria y democrática de todos los trabajadores tanto en el campo de la producción como en el de la gestión (ausencia de jerarquías y todas las decisiones se siguen tomado en la Asamblea General), criterios retributivos igualitarios e irrepartibilidad de beneficios (se dedican a la mejora de la cooperativa o a la promoción de otros actividades laborales o sociales).
A raíz de este cambio surgen un conjunto de personas que se dedican a las distintas áreas de gestión de la cooperativa (administración, comercial, control de llamadas, etc). Esta mínima estabilidad en la estructura de gestión les ofrece la posibilidad de pensar en proyectos futuros de mayor envergadura. Por ejemplo, a raíz de esta reestructuración se consolida el área de la mensajería ecológica (fueron los primeros del Estado español que se dedicaron comercialmente a esta actividad). En estos momentos hay 14 empresas dedicadas a ello (de las cuales once son cooperativas y muchas de ellas han recibido asesoramiento de Trèvol). Mediante este nuevo sistema de funcionamiento también se pudo acometer más tarde un proyecto más ambicioso que partía del objetivo de promocionar el funcionamiento autogestionario: el Casal Autogestionario.

C) Fase de promoción de otros proyectos autogestionarios: el Casal Autogestionario.
El casal autogestionario surge en septiembre de 1994 con el objetivo de promover difundir la autogestión como fórmula organizativa basada en la democracia interna, la igualdad y la solidaridad. Es una entidad sin animo de lucro que nace en principio a partir de una serie de afinidades ideológicas entre Trèvol Missatgers y otra cooperativa llamada Biciclot. El principal objetivo del Casal es mostrar la viabilidad de esta fórmula organizativa como medio de impulsar iniciativas tanto de tipo laboral como social.
La creación de esta red de experiencias de autogestión se basa en la mecánica solidaria del \\\\\\\"doble proyecto\\\\\\\": un proyecto viable económicamente como puede ser una cooperativa, ofrece su apoyo a otro que no lo es en un principio como puede ser otra cooperativa o una iniciativa de tipo social. Para conseguir estos objetivos, el Casal autogestionario trabaja en dos áreas: área laboral y área social.

A) Área laboral.
En este área el objetivo del Casal es la creación de puestos de trabajo en el seno del modelo empresarial cooperativo. Para ello da apoyo a la consolidación y crecimiento de las cooperativas que lo componen y, además, promueve la creación de nuevas cooperativas. Las cooperativas que forman parte del Casal Autogestionario son:
 Trèvol Missatgers: servicio de mensajería, ecomensajería, transporte urgente, servicio de limpieza y reparto de publicidad.
 Asesorament Informàtic. Asesoramiento, programación a medida y venta de equipos informáticos.
 Biciclot. Taller, alquiler y venta de bicicletas, venta de artículos relacionados con el cicloturismo, biciactividades para escuelas e itinerarios turísticos en bicicleta por la ciudad de Barcelona.
 Tau Traductors. Traducción, corrección y transcripción de textos en varias lenguas.

B) Área social.
El Casal también realiza aquellas actividades de carácter social, cultural, lúdico o deportivo que intenten cubrir las aspiraciones personales y colectivas tanto de los socios de las cooperativas como de otras personas que quieran participar. En estos momentos existen las siguientes secciones:
 Caja de Ahorros Solidarios. Es una especie de sección de crédito, en la que participan los miembros de las cooperativas y sus familiares y amigos. Su objetivo es poder hacerse hacerse préstamos entre ellos sin necesidad de ir a un banco y pagar intereses (el aval es la propia nómina).
 Bicicletas solidarias. Es un proyecto de reciclado y puesta a punto de bicicletas obtenidas a partir de donaciones , que después son enviadas a paises que las necesiten (hasta ahora al Sahara y a Bosnia).
 Cordada. Es una sección excursionista y ecologista que organiza cursos y excursiones a la montaña.
 Centro de Documentación Social y Sindical. Es un centro de documentación que funciona como biblioteca y organiza conferencias y cursos sobre estos temas.
Para realizar todas estas actividades el Casal se organiza en las siguientes áreas comunes:
 Área de infraestructuras. Es la encargada de la limpieza del local y de los pequeños trabajos de construcción y mantenimiento que sea necesarios realizar en él.
 Área económica. Encargada de la tesorería.
 Área administrativa. Se preocupa de las actas de las asambleas y de dar información sobre las actividades del Casal.
 Área de relaciones públicas. Tiene la tarea de difundir el casal y sus actividades en el exterior.
 Área laboral. En la que existe una bolsa de trabajo y se asesora a nuevas cooperativas.
 Área cultural. La encargada de organizar distintos cursillos y exposiciones (fotografía, pintura, baile, etc.)
Nacimiento de dos nuevas actividades: limpieza y reparto de publicidad.
Recientemente se han creado estos dos nuevos servicios en la cooperativa. El tema de la limpieza ha surgido a raíz de ayudar a una cooperativa de limpieza que estaba en crisis y que Trèvol se ha encargado de reflotar. En este caso es donde se han tenido mayores problemas para aplicar su modelo de funcionamiento cooperativo ya que la mayoría de las trabajadoras no están acostumbradas a participar de forma activa en la empresa. A esta falta de hábitos participativos hay que añadir su poco interés en aprender a hacerlo ya que en algunos casos trabajan sólo dos horas diarias con el objetivo de complementar la economía familiar. Prefieren ser personas asalariadas que cobran según su trabajo y les da igual trabajar para una empresa que para una cooperativa; su única exigencia es que se cumpla el convenio a la hora de cobrar. Las actividades que abarca este servicio son las de limpieza oficinas, locales comerciales, centros docentes y viviendas particulares.
En cuanto al reparto de publicidad, esta actividad surge a partir de proposiciones de determinados clientes que les pidieron que si paralelamente al trabajo de mensajería podrían repartir publicidad para ellos. No es una actividad que se quiera promocionar ya que ni siquiera hay un esfuerzo por búscar nuevos clientes (tan solo es una forma de dar un servicio complementario a su cartera de clientes).


Estructura de gestión y áreas de trabajo.
Todas las decisiones importantes en la cooperativa se toman en la Asamblea General que se suele convocar muy frecuentemente. A pesar de que puede haber una saturación de asambleas siempre se ha pensado que es el órgano soberano que debe decidir en la cooperativa. No existe un Consejo Rector como tal y lo más parecido a un consejo rector es lo que denominan Equipo de Coordinación que esta compuesto por un responsable de cada área de trabajo. No ha habido nunca un gerente y como máximo, debido a que están ampliando las estructuras de trabajo, hay una figura de coordinador general que se dedica a coordinar las diferentes áreas. No le gustan los nombres que hacen referencia a la empresa tradicional y de cara al funcionamiento interno procuran buscar otros nombres que definan determinadas tareas. Ello no impide que de cara al exterior el coordinador general , por ejemplo, pueda pasar por lo que se entiende por un gerente. No pueden encerrarse en una burbuja y por ello en algunos aspectos han tenido que acomodarse al sistema económico dominante y a las leyes del mercado.
La división en áreas ha existido desde el principio, respetando siempre los principios de participación democrática y criterios remunerativos igualitarios. Se pueden distinguir las siguientes áreas de trabajo:
 Un área de administración de todas las actividades: encargada de la contabilidad, gestión y supervisión .
 En la actividad de mensajería: un área de atención telefónica y organización de los envíos, los mensajeros (con bicicleta, motocicleta o furgonetas) y un mecánico (para automantenimiento de los vehículos).
 En la acitividad de la limpieza de empresas : una encargada y las limpiadoras.
 En la actividad de buzoneo : un supervisor y las personas que realizan el reparto de la publicidad.
Estructura de financiación y formación de los trabajadores.
Los ingresos de la cooperativa provienen de los servicios que se prestan y un pequeño porcentaje de subvenciones. Este último tema fue conflictivo en su momento porque en un principio no se quería tener ninguna relación con la administración. Tras intensos debates en la Asamblea General se decidió que ya que se pagaban los impuestos correspondientes, sería poco inteligente perder una buena una buena oportunidad de recuperarlos por medio de las subvenciones. Las subvenciones que se han recibido han sido de distintos tipos. Desde ayudas para acudir a San Francisco al cuarto Campeonato del Mundo de Ciclomensajeros, a subvenciones por determinados tipos de contratos laborales (por ejemplo por contratar mujeres en el sector de la mensajería donde están subrrepresentadas) o también ayudas para realizar inversiones productivas en la cooperativa (se ha cambiado el sistema informático, se ha dotado de telefonía móvil a los mensajeros, etc.).

En cuanto a la formación, se ha elaborado un plan de formación a largo plazo relacionado con la creación de grupos de calidad en el cual todos los años participan dos grupos de la cooperativa. Este plan se ha realizado en colaboración con el Instituto Catalán de Calidad. También se realizan otros cursillos de formación en colaboración con la Federación Catalana de Cooperativas sobre temas más generales como legislación laboral, informática, idiomas, etc.


Debido a sus orígenes, de forma intuitiva siempre se ha tenido muy presente la solidaridad con las personas sin trabajo. Ellos mismos nacieron y han podido mantenerse gracias a la solidaridad de otras personas y grupos. Sin la ayuda del sindicato que les cedió el local y de otros colectivos y personas particulares que les han ayudado no podrían tener una historia de 12 años. Las vías de entrada de estas personas con mayores dificultades para encontrar trabajo son las siguientes:
 Sindicatos y asambleas de parados. Debido a su origen sindical se da prioridad a aquellas personas que hayan perdido su trabajo de forma inesperada (cierres de empresas, despidos injustificados, etc).
 Clientes. Muchos de sus clientes son entidades de iniciativa social como Organizaciones No Gubernamentales (ONG) o asociaciones. Este tipo de entidades tienen contacto habitual con personas con especiales dificultades para encontrar empleo y también recurren a Trèvol para que les ayuden a solucionar este problema.
 Contactos particulares. Amigos o antiguos miembros de Trèvol que también les mandan a personas que necesitan un empleo.
De esta forma han trabajado en la cooperativa inmigrantes de casi todos los paises del mundo (sobre todo sudamericanos y africanos). También se le ha dado oportunidad de trabajar a personas que tuvieran problemas de drogodependencias. Así mismo, en ocasiones se ha hecho un esfuerzo solidario al contratar a personas que estaban en prisión y de esta forma han podido acceder al tercer grado de cumplimiento de pena (para conseguir este beneficio penitenciario, que consiste en que sólo deben ir a dormir a la prisión, cuenta mucho el hecho de tener un trabajo en el exterior). Por último, también han conseguido trabajo en la cooperativa familias monoparentales con cargas familiares.

Se puede hacer esta labor de inserción debido a que tanto la mensajería como la limpieza o el reparto de publicidad son actividades que no requieren demasiada formación previa y desde la cooperativa lo único que se pide son ganas, ilusión y un mínimo de sentido común para poder realizar el trabajo. Por ello aunque al principio sea de forma eventual, siempre se puede buscar dentro de la cooperativa algún trabajo que pueda realizar estas persona. A partir de ahí, el hecho de adaptarse y conseguir un trabajo más estable y con mayores cotas de participación en la cooperativa, depende del nivel de aspiraciones que tengan estas personas.

IV. EL FUTURO DE LA COOPERATIVA.

A nivel estrictamente laboral el futuro se piensa que puede pasar por crecer hasta convertirse en una empresa de multiservicios. Ya se ha iniciado este proceso con la creación del Trèvol-Limpieza y de Trèvol-Publicidad y se piensa que aprovechando la red de clientes de que se dispone, se puede ampliar la oferta a otro tipo de actividades.
Por otra parte, a nivel social la pretensión más importante es desarrollar el Casal Autogestionario. En este sentido el proyecto más ambicioso que tienen en estos momentos es la remodelación de su sede actual con el fin de crear un espacio más apropiado para el intercambio de actividades sociales y culturales.

Fomento de la ecomensajería.
Otra de las líneas de actuación importantes de cara al futuro pasan por el fomento de la ecomensajería. Para ello desde 1995 colaboraron en la creación de la Agrupación de Mensajería en Bicicleta (AMB) que es una forma de unión y apoyo mutuo entre las distintas iniciativas que en el marco de la mensajería en bicicleta están surgiendo por todo el Estado español. Todas están iniciativas tienen en común que están funcionando bajo los principios del cooperativismo, la autogestión, la ecología y la solidaridad, y que trabajan coordinadamente para buscar nuevas ideas de cómo mejorar este servicio y de conseguir la viabilidad empresarial. Además esta agrupación forma parte de la CONBICI (Coordinadora de Colectivos de Defensa y Fomento de la Bicicleta) y también de la red REAS (Red de Economía Alternativa y Solidaria).
Recientemente han ayudado a la creación de otra cooperativa de ecomensajería en Madrid también con el nombre de Trèvol (en este caso en castellano: Trébol). Se trata de una especie de franquicia, pero un tanto especial. Les han asesorado en el proceso constitutivo y les han cedido el nombre con la única condición de que fueran cooperativas. Todo ello lo han hecho sin cobrarles nada a cambio, solamente los gastos y el sueldo habitual de las personas de la cooperativa que fueron a asesorarles durante los días que estuvieron en Madrid. Esta actividad a Trèvol le da prestigio y además la intención es sacarle un mayor partido a una labor que se realizado durante muchos años, debido a que fueron pioneros en este sector en el Estado español. Si se hubiese seguido este sistema desde el principio en este momento podrían existir una docena de cooperativas Trèvol. Como fruto de esta nueva línea de acción próximamente se va a crear otra cooperativa Trèvol en Tarragona.
Por último, como una forma más de fomentar el sector de la ecomensajería, Trèvol organizará en Barcelona en agosto de 1997 el quinto Campeonato del Mundo de Ciclomensajeros.



a) Trabajo.
La creación de nuevos empleos es un de los objetivos prioritarios de Trèvol. Ello se logra a través de distintas vías:

 Ampliando la gama de servicios de la cooperativa. Se pretende crear una empresa de multiservicios que pueda responder a las distintas necesidades de sus clientes.
 Promoviendo la creación de nuevas cooperativas a partir de las iniciativas personales de los socios. Se les ayuda tanto económicamente, como a nivel de dotación de infraestructuras para que puedan comenzar la nueva actividad.
 Promoviendo la creación de nuevas cooperativas de ciclomensajería en otros lugares. A partir de su larga experiencia en el sector se ofrece asesoramiento gratuito a nuevos grupos que decidan dedicarse a esta actividad.

b) Difusión de valores ecológicos y medioambientales.
La cooperativa piensa que su actividad de ecomensajería es en sí misma una contribución medioambiental. Además se tienen contactos con otros grupos ecologistas, y se intentan potenciar campañas y actividades concretas sobre ecología y medio ambiente (principalmente a través de las actividades que se realizan desde el Casal Autogestionario).
Además, el tema de la ecología se traslada a los otros servicios de la cooperativa, así en el servicio de limpieza se utilizan productos ecológicos y en el servicio de buzoneo se ofrece un precio especial a las empresas que utilizan el papel reciclado.


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